Giovedì 10 Paolo Torricelli, CEO di GN, ha presentato le Tendenze Digitali per l'Autunno/Inverno 2020. L'evento on-line è stato caratterizzato da un format molto denso e compresso in cui, in poco meno di un'ora, sono stati presentati e condensati alcuni consigli su come affrontare la pianificazione semestrale degli investimenti informatici e di business.
Gli argomenti presentati nell'executive abstract e che hanno fatto da filo conduttore per tutta la sessione sono stati:
- I consigli metodologici sulla pianificazione dei progetti: il consiglio di divedere l'anno in due semestri e dedicare il primo che inizia a settembre per lanciare i progetti e il secondo, da marzo ad agosto per consolidarli. Il consiglio è di dividere i progetti secondo finalità, come GN proponiamo la distinzione tra progetti strutturali, strategici e a valore aggiunto.
- Il distinguo tra Tecnologia e Tendenza e il modello generato da Gartner dell'Hype Cycle per capire a che punto è l'adozione tecnologica in azienda
- Le tre tendenze che abbiamo individuato e sintetizzato per il semestre Autunno/Inverno 2020 (AW 2020): Post-CRM, App-ificazione, Liberare i Dati
Questi argomenti sono stati presentati assieme ad alcuni scenari di impiego e dei consigli pratici.
Le tre tendenze individuate da GN:
- Post CRM: CRM come compagno che eroga informazioni e richiede poco data entry (CRM più read-only e meno write-only)
- App-ificazione: tecnologia abilitante e matura delle PWA (WebApp) per realizzare portali (b2b e b2c) e tool specifici (offertatore, chatbot email etc..) specificatamente studiati per il telefono
- Liberare i dati: spazio e potenza di calcolo illimitati sono i fattori abilitanti per liberare i dati e quindi per lavorare da remoto, per interconnettersi e scambiare dati in modo automatico e per automatizzare
Ambito temporale delle tendenze digitali: la pianificazione semestrale e le diverse tipologie di progetti
È necessario mettere un focus sull'arco temporale delle tendenze perché non hanno un valore perpetuo e secondo Paolo Torricelli sono mature oggi.
Consigliamo, inoltre, di utilizzare un calendario semestrale, un po' come la scuola o la moda; non è un caso, infatti, che il Labour Day negli Stati Uniti si festeggi il primo lunedì di settembre, perché questo mese porta con se la voglia di ricominciare ed è un momento che va colto per iniziare nuovi progetti.
La nostra proposta di semestre con le indicazioni delle fasi di progettazione è rappresentata da questa immagine.
Settembre è il momento giusto per la fase di progettazione, seguita da circa un paio di mesi per gli sviluppi e il lancio del progetto pilota entro Natale. Dicembre rappresenta uno spartiacque importante e sconsigliamo di organizzare formazione e/o rilasci importanti in questo periodo, meglio posticiparli a gennaio e febbraio.
Il kit con i nostri consigli è scaricabile a questo link.
L'anno, quindi, si può dividere in due fasi molto importanti:
- il primo semestre, che va da settembre a febbraio, subito dopo le vacanze estive, è il momento migliore per fare nuovi progetti.
- il secondo semestre, da marzo ad agosto, è il periodo migliore invece per consolidare i progetti
A primo impatto 6 mesi potrebbero sembrare pochi per sviluppare un progetto, e questo è vero per i progetti "waterfall" mentre per i progetti che adottano la metodologia Agile e vengono strutturati per Sprint i 6 mesi sono più che sufficienti.
Altra cosa importante da tenere a mente è la finalità dei progetti, perché spesso partono dall'acquisizione di nuove tecnologie e questo non è sempre corretto. La tecnologia è un fattore abilitante ma non dovrebbe essere il nostro fine. Per questo motivo abbiamo suddiviso i progetti in 3 tipologie.
Modello di sintesi per classificare i progetti
- Progetti strutturali: hanno l'obiettivo di supportare le operatività essenziali dell'azienda grazie a determinate tecnologie informatiche, ad esempio la posta elettronica, il gestionale, il centralino etc..
- Progetti strategici: l'acquisizione di tecnologia è finalizzata a rendere l'azienda diversa dai competitor. Strategico, infatti, non significa "segreto" o "prioritario", ma a lungo termine e in ambito business un piano d'azione strategico significa diversificazione rispetto ai competitor (cit. Michael Porter).
- Progetti a valore aggiunto: sono progetti che usano le tecnologie per aumentare il valore offerto ai propri clienti o che integrano il prodotto o servizio che acquista valore per il cliente grazie ad una tecnologia informatica (ad esempio un'app sviluppata apposta per loro).
Le distinzioni sono sfumate: un progetto che migliora il mio prodotto finale in realtà è strategico perché mi rende diverso, però il fine della progettazione è completamente diverso, se voglio arricchire il mio prodotto devo pensare a come farlo, se voglio differenziarlo posso pensare di intervenire nell'operatività migliorando ad esempio la logistica.
Modello dell'Hype Cycle
All'uscita di una nuova tecnologia fortemente innovativa c'è un picco di aspettative, tutti cercano di provarla ma poi l'adozione della tecnologia non è semplice e questa fase è seguita da una fase di delusione. Durante le prime fasi si acquisisce comunque una maggior consapevolezza e per questa nuova tecnologia si comincia a registrare una maggiore produttività, ovvero inizia a portare a risultati(ritorno dell'investimento, aumento fatturato, riduzione costi...) e inizia a rispettare le iniziative iniziali.
Ecco perché è importante differenziare le tendenze dalle tecnologie. Le tendenze, a differenza delle tecnologie, non seguono l'hype cycle ma una finalità di tipo business, per questo si dovrebbe pianificare seguendo una tendenza, ovvero seguendo una specifica finalità di business e non una "moda" tecnologica. Le tendenze qui presentate sono delle proposte, ogni azienda può avere altre esigenze e altri obiettivi di business, l'importante è individuare questi obiettivi e pianificare l'investimento informatico di conseguenza. Noi parliamo di tendenze in ambito CRM, di come gestire la relazione con i clienti con l'aiuto di strumenti digitali.
#TendenzeDigitali: Come entrare nell'era Post-CRM
La prima tendenza è il Post-CRM, come GN consigliamo una auto-valutazione dello stato del CRM in azienda grazie al Critical Thinking, un modello che propone di mettere in discussione in modo oggettivo senza dare troppe cose per scontate. La traduzione letterale in italiano del modello è "pensiero critico" che può avere una connotazione negativa come "pensiero polemico". In realtà il modello vuole suggerire un'analisi razionale, che ci permetta di isolarci dalle mode e di vedere effettivamente lo stato del nostro progetto CRM, valutandolo con una logica dell’hype cycle.
Il critical thinking, quindi, è uno strumento metodologico di autovalutazione dello stato del CRM sulla base di dati oggettivi.
I parametri per capire lo stato del CRM
- Livello di adoption
Il livello di adoption è un indicatore molto importante. Voi potete aver fatto un ottimo progetto CRM ma i vostri colleghi non lo utilizzano e questo potrebbe non essere causato dalla tecnologia ma essere di altra natura. La tecnologia spesso influenza l’utilizzo degli strumenti, se è implementato male viene utilizzato male, ma anche le finalità del progetto possono essere la causa di un basso livello di adoption. Per questo motivo consigliamo di fare dei questionari interni, ovvero chiedere ai propri colleghi cosa vorrebbero dal CRM, quali sono per loro le procedure più pesanti e che tendono a usare di meno o in modo più saltuario. Potete utilizzare strumenti come Survey digitali oppure affidare a terze parti l’analisi per cercare di avere una risposta più onesta. Probabilmente con un modello critical thinking siete già voi stessi in grado di valutare quali sono le criticità che ad oggi riscontrate. - Funzioni CRM
Un altro sistema è valutare le funzioni: quali sono le funzioni più onerose per l’utente? Ci sono automatismi che sgravano le attività degli utenti oppure no? Il problema di adoption può essere dovuto dall'assenza di automatismi o da funzionalità troppo complesse e dispendiose per l'utente. - Dati
In ultima analisi il CRM dovrebbe sviluppare dati e processi e quindi offrire dati qualitativi. Se il livello di adoption è basso, probabilmente anche la qualità dei dati è bassa. - Processi
Un’altra considerazione non banale riguarda i processi. Molte aziende competono su una logica di processo. Io per produrre un bene utilizzo dei processi quindi vinco sul mercato con questi processi. Noi osserviamo presso clienti che il gestionale ha una serie di carenze e pertanto molti processi vengono re-implementati a livello CRM. Nella nostra analisi andiamo a valutare quelli che sono i processi e quanto questi siano in logica CRM rispetto logica gestionale. Un meccanismo facile per valutare le due logiche è pensare che il CRM significa relazione quindi dovrebbe avere dei processi che supportano la relazione con il cliente. Se, invece, ha dei processi che supportano, ad esempio, la logistica, che è una logica puramente gestionale, e non andrebbe lasciati sul CRM. - Valore
Quanto vale il vostro progetto CRM? Avete un progetto CRM consolidato che utilizzate da anni, quanto vale effettivamente? Quanto valgono i dati presenti all’interno del sistema e i processi specifici che avete implementato? La domanda chiave è: se domattina cancellassi i dati cosa perderei veramente? Cosa succederebbe se perdessi i dati del CRM? Proviamo ad analizzare il nostro CRM secondo l’hype cycle, che va visto anche dal punto di vista interno aziendale : se siete stati entusiasti di una tecnologia ben consolidata non significa che siate pronti ad adottarla in modo pieno, perché dovete come tutte le aziende imparare e fare posto a queste nuove tecnologie.
La mia azienda in quale fase dell’hype cycle si trova?
- Iniziale
- Maturazione
- Delusione : è il momento giusto per rivedere una serie di cose, in particolare il lockdown ci ha insegnato parecchie cose.
Come GN consideriamo la tecnologia delle vendite tradizionali come offline e utilizziamo il termine CRM online per tutto quello che sono gli interscambi digitali. Se abbiamo la distinzione tra offline e online, è chiaro che il lockdown ha un impatto significativo sulle vendite offline. Avete osservato un crollo della relazione a causa di un problema di distanza? Come facciamo a guidare il cambiamento? Ad esempio se i commerciali sono stati dotati della tecnologia per fare i meet da remoto, questa è stata un'operazione dettata da fattori casuali o è stata centralizzata e pilotata con una serie di policy implementate all’interno del vostro CRM?
Ecco perché sia a livello di hype cycle che per il contesto in cui ci troviamo è importante iniziare a pensare a un Post-CRM, ovvero un successivo progetto CRM che però deve essere utile alla forza vendita e che rispecchi la logica "meno ma meglio": meno funzionalità ma meglio implementate, più efficienti e più adottate. Pensiamo quindi ad un CRM comodo e veloce non solo tecnologicamente parlando. Un consiglio molto semplice, ad esempio, è quello di evitare i troppi dati obbligatori o le operazioni troppo complesse, perché poi gli utenti non lo riescono ad usare, indipendentemente dall'ottimo impianto tecnologico su cui è basato il CRM.
Un’altra cosa importante è ragionare su dove sono le fonti dati, perché un CRM dovrebbe essere sempre più automatico e connesso. Immaginatevi Facebook piuttosto che Google: questi sistemi non sono gestiti da persone che ci hanno interrogato, siamo noi che abbiamo interagito con loro e quindi in automatico ci hanno profilato. Oggi esistono delle tecnologie e dei meccanismi per cui possiamo acquisire i dati e renderli già disponibili alla nostra vendita.
Domanda chiave: la vostra azienda è già in una logica Post-CRM oppure è ancora all’interno della prima fase dell'hype cycle?
La risposta aiuta a capire quali sono le fasi che ci aspettano e quindi ci possiamo preparare a gestirle in quale modo.
Modello della bunker economy
Questo modello ci permette di capire meglio la nuova normalità in cui viviamo causata dalla pandemia Covid-19. Abbiamo fatto un paio di articoli a riguardo, soprattutto ce n’è uno che si chiama “Durante il Covid-19 i sistemi CRM tradizionali hanno fallito” che fa una disanima di quello che è appunto il sistema concepito per una vendita offline/tradizionale durante una logica di lockdown e come ha supportato le aziende questo sistema in una logica in cui ci troviamo all’interno di un bunker, uno spazio chiuso dal quale non possiamo uscire per commercializzare i prodotti. In una logica di bunker economy dobbiamo avere dei sistemi che ci permettono di supportare le vendite a distanza perché potrebbe diventare un fattore competitivo, dobbiamo gestire questo cambiamento e avere un sistema veloce, comodo, disponibile con nuove metodologie forse anche con nuove tecnologie. Dobbiamo chiedere un contributo umano che sia bilanciato rispetto ai dati quindi un sistema che sia meno oneroso rispetto al passato e sopratutto più attivo anche per supportare un cambiamento da visite fisiche a virtuali con i clienti che si autoprofilano.
Bisogna passare da "devo registrare la visita" a "la visita mi viene programmata in automatico".
In una fase di bunker economy è il momento giusto per applicare il critical thinking ed entrare in una logica di Post-CRM.
Un consiglio operativo: misura, disegna e cambia
- Misurare, è lo strumento più oggettivo che abbiamo
- Disegnare a questo punto uno scenario ideale di cambiamento che dev’essere sia dal punto di vista delle prospettive, cioè cosa vorrei che il sistema facesse, disegnato però sulle persone, cioè cosa chiedono i miei colleghi che faccia il sistema
- Cambiare, valutando il contesto e cercando di evitare la tradizione. Il consiglio è iniziare a cambiare e valutare il contesto interno, cercare il quick win: fare un piccolo cambiamento veloce che si possa effettuare subito.
Per un approfondimento sugli argomenti dati e App-ificazione puoi visitare queste pagine:
